北美油气淘金潮-【zixun】

北美油气淘金潮

中国页岩气网讯：北美日益成为世界油气商最钟意的应许之地。但凡有志于北美、乃至有着更大抱负的中国油企，也正在追逐这个全新挑战。他们的“北美梦”，究竟要走一条怎样的路？

一家内地房地产企业在北美油气行业的收购，再次牵动了无数投资者的关注，也勾起了人们对当年中海油惜败雪佛龙的记忆。

11月19日晚，美都控股(600175,股吧)公告称已收到美国外国投资委员会的书面通知，美都收购伍德拜恩艾克森有限公司（Woodbine Acquisition LLC）100%股权项目获得审批通过。

如果一切顺利，在交割终止日——2013年12月31日，美都就会正式成为拥有上游资源的石油企业。

就在这条利好消息被宣布之后，美都控股的股价在11月20日就应声涨到了近一个月来的最高点。

此前美都的市场估值是按房地产企业模式来的，这一收购意味着未来的美都将会被以油气公司进行估值。按资本市场的逻辑，投资者将手中资本押宝到了美都一边。

“美都曲线涉足石油开采行业后，今后公司的战略方向重点放在油气田开发上，不排除今后继续收购的可能性。从综合型上市公司转型成能源型公司，成为中国民营石油开采第一股。”美都控股总经理王爱明公开向外界如此表述道。

尽管这一说法适时地迎合了市场的心理需求，但美都却并非民营石油公司的第一股。Mi能源、联合能源、新疆广汇纷纷走出国门在中亚和巴基斯坦收购油气区块，并登陆资本市场，成为内地民营石油公司的先驱。

最早作为石油垄断国企外围服务商的中国民营企业从提供上游服务、到整装工程建设，在积累了原始资本和一系列行业技术和运营经验后，他们纷纷希望在上游业务中试水，但在国内上游市场封闭的垄断商业环境下，海外市场成为这些企业投资的新标的。

如果说，此前拥有石油行业背景的民营企业出海目的地选择在市场和法制环境相对不够健全的动荡地区，如今更多的没有石油行业背景的民营企业将目光瞄向了北美这片投资热土。

“只要你手里有北美地区上游油气资源项目的信息，我们就可以坐下来好好聊一聊。”亿利资源集团一名负责人向《能源》杂志记者说道。这家以煤炭起家的企业，已经远赴北美考察了若干油气项目，而且现在依然在寻觅合适的机会。

事实上，并不仅仅是亿利资源，在记者广泛调查中发现，很多投资机构和资源型企业都将目光投向了北美上游市场。

为什么是北美？

美国，世界石油工业的发祥地，更是埃克森美孚、雪佛龙、康菲等一系列国际石油巨头诞生的地方。在上世纪50年代后期，由于美国本土48个州油气资源以小断块资源区块为主的特点，决定了美国本土石油资源开采成本越来越高，经济性也越来越差。在这一背景下，巨头们纷纷将自己的业务转移到了中东等海外地区。

在几十年的发展中，石油越来越成为一种全球化程度最高的特殊商品，不仅有着非常发达和成熟的贸易体系，同时有着全球化金融体系作为支撑。石油价格完全由全球市场共同参与而影响。

在这种背景下，原油价格和其产地、地域价差与运输费用的关联程度越来越小，石油公司的利润率更多地取决于生产成本。因此，石油开采成本的高低就成为石油生产商战略抉择的最重要影响因素。

随着北美“页岩革命”兴起，原本资源禀赋的劣势被一系列新技术的广泛应用而逐渐消融，油气开采的经济性指标开始回升。以美国独立石油公司纽菲尔德（NEWFIELD）为例，其年中公布的石油生产成本数据显示，在美国本土桶油生产平均成本为30.2美元，而其国际桶油综合成本则高达83.3美元（包含支付给资源国税费或产品分成）。

北美石油在开发成本上不仅占据着优势，而且在储量上也完全可以支撑起石油巨头们的雄心。在BP年初发布的《2030年世界能源展望》预测称，北美的致密油资源量约100亿吨，是全球致密油资源量最大的地区（其次是亚太地区，约90亿吨），而致密油是未来全球石油产量增长的主要来源之一。

在这一大趋势下，自2013年初开始，国际石油商开始纷纷选择回流。就在2013年初，一大批美国独立石油公司，如阿纳达科石油公司、阿美拉达赫斯公司等纷纷出售全部或部分亚洲投资组合，资产总值高达数十亿美元，其中包括中国渤海湾的油田与泰国的天然气气田。在一系列出售非核心资产行动背后，他们纷纷选择向北美回流。此外，作为业界巨头的国际大石油公司也纷纷开始了回流，其中雪佛龙动作最为显著。雪佛龙抛售亚非拉地区的非核心资产，转而将注意力集中到北美地区的非常规油气资源。

远在大洋彼岸的中国民营企业们，也已经被这股热潮所吸引，不仅是那些已经在石油外围领域里摸爬滚打多年的民营企业，即便是那些完全没有行业经验的民营企业也纷纷将注意力集中到了北美。

最早走出去的民营石油业企业，是跟随着三大国有石油公司的脚步进入亚非拉诸国的上游服务或整包工程建设市场的。尽管这些地区资源丰富，但由于政治不稳定，法制不健全，没有上下游配套企业，所以上游投资往往面临巨大的风险和操作难度。民营企业体量有限，抗风险能力较弱，同时一体化作业能力也不完备，在这一领域进行投资往往投鼠忌器。

“亚非拉发展中国家的新兴市场有着比欧美发达国家市场更多的机会和市场份额，但是太多的企业在这里有过因为政府出现政策调整而失败的案例，所以我们还是以观望为主，进早了，还是害怕有风险。”一位国内著名石油装备制造商的战略投资部分负责人向《能源》杂志记者言明了自己担忧。

相比之下，北美展现出了另外一幅投资景象。

在北美成熟的市场环境下，产权清晰、法律完备。无论是勘探方、开发方、矿权拥有方、管道拥有方、销售方、购买方等等，其责权利划分明确，并有法律保障。

整个石油产业软硬件配套完备。以外围服务为例，从哈里伯顿、贝克休斯等巨头级国际服务商到只有十几个人的小型服务商都自由活跃在市场领域，不受体制束缚，构建了高度社会化的专业分工体系。市场化环境下的专业服务使得石油开采的单个环节投入小、效率高、作业周期短、资金回收快、资本效率更高。

高度发达的金融业可以提供更加丰富的融资选择，如在风险勘探阶段主要靠股权融资，在勘探完成、投产后，企业可获得银行贷款，也可发行债券，甚至可以通过项目融资（以项目营运收入承担债务偿还责任的融资形式），可让当期尚没有现金流的公司也可以获得长期贷款。

此外，税务制中的免税指标也充满了诱惑，例如在加拿大企业正式投产之前的项目考察、第三方法律、开支的费用、机械、前期的工程设计、工程建设，这些都计算进入免税指标中。而征税的部分，只是企业开发资源之后，开始产生出纯利润的部分。

所有这些确定性和市场化的优势都在向早已希望进入油气上游生产领域的中国民营资本示意和招手。

民营北美路径

油气行业属于高风险、高投资和高回报的“三高产业”，这一特点对实力雄厚的公司具有很大吸引力，因为油气行业的股东权益回报率高于一般工业行业。

初涉北美石油业的民营资本，无论在资金容量、抗风险能力和专业属性都远远不能和国家石油公司相提并论，因此选择适当的出海路径至关重要。

摆在民营资本面前只有三条道路，第一条是直接进入风险勘探领域，第二条是通过收购外资油气公司进入现成的油气生产项目中，第三条是通过参股获得权益油。

风险勘探领域是石油公司的业务核心，也是体现石油公司关键实力所在。在加拿大尽管政府每年都会公开拍卖一部分区块，民营资本进入相当容易，但却考验着民营资本的专业能力和抗风险能力。

“在加拿大勘探区块是分季度拍卖的，政府拿出来拍卖的时候，你就用小钱去拍卖，用最低的价去拍卖，只要那个地方没有人给你竞争，你就可以用很少的钱拿到很大的面积，拿到面积以后，你买了以后，上边可能还有一些数据，你再去分析，分析以后再去打井。”作为中国北美油气投资拓荒人——长联石油当家人龚家龙向记者解释道。

尽管话语轻松，但后继勘探阶段充满了风险，一旦分析出错，耗资百万钻探费用可能将因此沉没。勘探阶段的投资沉没就算是经验丰富、专业化程度更高的国际石油公司也是很正常的事情。

在这种背景下，第二条道路对于中国民营资本而言更加现实和低风险。

“我更倾向于收购公司，就是你去买资源，你要建立公司，要建立团队，你要花很长的时间。那边如果有一个完整的（石油）公司，暂时遇到困难了，搞不下去了，通过分析，你判断它所拥有的资源量，看它已经投入了多少，它现有的团队存在哪些问题，你看准了这些问题，觉得这些问题你是能够克服的，你确定收购。”龚家龙说道。

尤尼伟国际能源服务有限公司亚太区执行总裁朱九成也赞同龚家龙的看法，在其看来中国民营资本最为现实的初期路径是以适当规模的生产型项目起步。因为，这些生产型项目往往呈现净现金为正的状况，风险相对较低，投资方可通过政府渠道、市场渠道或收购上市公司获得此类项目。

但唯一的问题是难度和代价较高。考虑到风险承受能力，中国民营资本通常只能面向那些并购交易金额在5亿美元以下的油气项目，因此公司能够参与竞争的油气项目十分有限。

这一点，龚家龙或许对此体会深切，长期寻觅投资机会的龚家龙，正是2008年借力金融危机，才抓住机会一举收购了加拿大安瑞泰能源公司和撒哈拉能源公司，而这两家公司都具有生产型项目。

“那时，投行给我们列出了一些潜在的收购对象，当时安瑞泰公司受经济危机的影响，股票价格已经跌到了只有几分钱。我们通过独立的第三方资源评价后，觉得这家公司的资源量值得我们以现有的股票价格收购。这才正式作出了决定。”龚家龙继续说道。

在他看来选择适当的收购目标非常重要，往往通过对濒临破产的企业下手，不仅能够拯救公司有救了，其团队也会感谢收购者，进而能和资本方建立一个很好的关系。

相比长联石油的顺利，美都在美国的收购却经历了漫长的审批程序。北美地区，尽管美加两国投资环境大体相同，但一些细节仍然有很大差异。按照加拿大联邦法律的规定，外国企业对加拿大企业的收购，满3亿加元需要上报加拿大联邦政府审核，3亿加元以下数字的收购，只需省一级政府的批准。在2013年，这条投资“红线”已经放宽到了6亿，未来，加拿大各方甚至预测会到10亿加元。

相比之下，在美国的外资收购“国家安全”成为一道不可忽视的“防火墙”。由此，出台的《埃克森-弗罗里奥法令》成为美国在外资管理方面的一项重要法规，主要用以规范美国对涉及其国家安全的外国投资的审查程序、内容及法律后果等。这一法令下，产生的美国外国投资管理委员会（CFIUS）成为中国民营资本收购路上的一道必须跨越的障碍。

美都在美国收购之路尽管一波三折，但最后的成功结果，说明了相比国家资本，美国当局更容易接受中国民营资本在其石油行业中的介入。

“国有资本在美国收购或者投资的时候，美国认为这是不公平的，认为这违反市场公平竞争的原则的，为什么呢？因为国有背景的，他可能觉得你得到了很多政府的支持，等于得到政府的补贴，相比之下，民营资本更加商业化。”中国能源战略研究院常务副院长王震向《能源》杂志记者说道。

对于民营资本而言，第三条进入北美油气行业的道路似乎有些不痛不痒，那就是参股现成项目。尽管如此，这依然为很多民营资本进军北美提供了一个前期熟悉北美上游市场的准备平台，同时也增加了被参股上游企业的融资渠道。

“很多投资机构都来询问过我们在美国的项目，其中一些也表达了投资意向，我们安排了不少机构去美国的油田实地考察，接待工作让我们美国的同事都有点忙不过来。”在北京顶级写字楼国贸三期的办公室内，美国路凯能源北京办事处行政总监杨丽向《能源》杂志记者说道。

这家由美籍华商杨冰清女士创建的石油公司设在中国的公司专职负责融资，从小到五百万起跳的投资移民融资到上亿的项目融资都在其涉猎范围之内。

龚家龙的长联石油也获得了两家国内上市公司的参股，一家是民营油服商恒泰艾普(300157,股吧)，另一家是宝利沥青(300135,股吧)。前者长期为三大油提供上游油服业务，有着足够的技术水平和独特的技术实力。正是因为它们在自身的业务板块已经日渐成熟，才诞生了延伸产业链，向利润更加丰厚的上游进军的想法。

尽管企业对上游开发更有经验，不过出于对北美地区成熟的反垄断法规框架的忌惮（在北美上游的作业者如果同时是服务商，会面临法律风险），它们往往不轻易收购整个公司或者是区块，而是以收购部分股权为主要操作方式。这样的操作不仅为长联石油提供了资金，更带来了技术，尤其是中国油服企业普遍拿手的老油田增产改造技术。

 后者代表了中国民营石化企业对未来的一种希冀。在原油进口权迟迟未见放开的情况下，民营石化企业的“原材料焦虑症”难以缓解，对上游资源的渴求已经到了极限。宝利沥青对长联的参股，就是希望能够自主掌握资源，保障供应并降低成本，获得新的利润增长点。

 “美都们”的挑战 

相比拥有油气背景的民营资本，那些来自其他行业的资本在北美地区的油气收购意味着一种艰难的转型。

 在收购伍德拜恩艾克森有限公司100%股权项目获得审批通过后，美都控股已经有了新的动作。11月21日，美都控股公司又发布公告，拟将其持有的美都置业51%的股权转让给首开股份(600376,股吧)，这意味着大量的流动资金将转入北美项目，这不仅意味着用于支付巨额收购成本，同时也将用于后继油田开发和收购新的资源区块。

 “我们还需要资源（区块），哪的都行。”原中石油新疆低效油田开发公司总地质师、浙江美都能源有限公司总裁廖勇向《能源》杂志记者直言不讳道。 

在资本的加速下，美都正在启动一场深刻的转型，但这一转型，并不被业内专业人士所认可。 

“民营企业这一轮大规模的进入北美，直接圈占上游资源。不可能所有的企业都是胜利者。”王震的看法简单而又直接，“能源类企业想转型上游，非能源企业想转型能源业。最终一定是更有经验和资质的人占得先机。”

 在《能源》记者的调查过程中，财力有限束缚着中国民企在北美的扩张进度，但他们坚信通过收购可以弥补部分短板。回顾石油工业近150年的历史，没有一家成功的石油公司不是通过某种程度、某种方式兼并成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。

 融资，或许将成为了中国民营企业进入北美淘金的第一课。定向增发股票、出售资产、过桥贷款等等，这些都是民营企业解决融资问题的诸多选项。 

“一方面就是上市公司通过自己在资本市场上的运作，来获取收购所需要的资金。另外一方面，就是未来在中国可能有更多发展的间接融资。”王震认为未来中国民营企业在融资上会有更多的选择，“我们现在这个市场的间接融资比例是很低的，未来有更大的发展空间。民营企业如果能够有效的利用好国际的、国内的直接融资、间接融资，就可以扩大它的融资的能力，扩大融资的规模。” 

无论通过怎样的融资渠道，资本容量毕竟有限的民营资本首先需要考虑“量力而行”，因为这关乎石油公司的最重要能力之一——风险控制。 

石油公司的风险控制永远充斥在公司运营的各个层面，风险的本质就是“不确定性对目标的影响”，而石油企业永远要应对各种“不确定性”，并进行分析、预判并加以控制。从外部宏观经济层面对油价波动，到商务和资本的运作，再到生产层面的安全隐患，任何一个细小的失误，都可能将公司逼入绝境。 

在财务层面，市场低迷，应收账款升高，坏账损失风险加大；货币政策紧缩，企业融资成本提高，现金流风险加大；公司资产结构不合理，储备资金过高，流动性风险加大；资本结构不合理，都容易引发偿债风险，或资本成本升高风险等。此外，在开发生产过程中，如果勘探失误或发生重大安全事故，都将引发重大财务危机。

 事实上，此前联合能源之所以能成功收购BP在巴基斯坦的全部上游资产，就是因为墨西哥湾漏油事故导致BP流动性紧张，需要在全球范围内剥离非核心资产。长联石油之所以能实现在加拿大收购，也是被收购公司在金融危机爆发后油价下跌，导致其陷入经营困境。因此，民营资本在北美的收购以及日后的运行需要培育基于行业专业性上的风险管控能力。 

在收购环节，风险控制的关键在于专业化的外部服务。在更加商业化的背景下，民营资本在筛选有限的项目时，需要根据自身情况，来评估项目本身的经济效益。已经在加拿大站稳脚跟的龚家龙为此开出了四点核心要旨，即前期要找专业的投行、律所、会计事务所和第三方资源评估咨询公司。在他看来，在专业意见的指导下，基本可以准确排除风险。 

对于这一点，王震并不认同。在他们看来，外部专业服务只是为收购方提供了参谋，如同媒人帮新郎对新娘做了一个分析和评估，如果真要决定结婚，新郎依然也要自己判断媒人分析的到底对不对，以及能够客观评估自己的能力，到底能不能驾驭得了新娘和这段婚姻。如果自己无法判断，未来的不确定性必然产生不可预知的风险。 

如同美都所聘请的第三方石油咨询公司对伍德拜恩艾克森有限公司在德克萨斯州油田储量的评估报告称，拥有2258万桶原油及153亿立方英尺天然气的探明储量，但美都是否有足够的专业能力来判断这一结果的正确性，以及评价自己在什么样的成本水平开采出多大份额的油气资源，而这些都是控制风险，避免溢价收购的关键所在。

 “在这些问题背后，民营资本需要回答一个问题，就是你的战略是什么？你的定位是什么？你的优势在什么地方？”王震对记者说道。

 在这一问题背后，隐藏着国际石油公司最关键的能力——整合能力，即便对于一体化作业能力很强的中国国家石油公司而言，也需要对内部资源进行整合。石油公司的运营就是基于油气专业技术和特殊商业模式的背景下，对资本、人、技术进行有机的整合，而整合的基础就是专业化的公司管理团队。

 以中石油为例，尽管集团公司层面将所有精锐组建了海外勘探开发公司（CNODC），但在海外具体项目中依然要协调抽调国内各专业公司的技术力量辅助海外项目。对于国际石油公司而言，就需要协调和借助各种外部力量完成项目作业。 

美都接手伍德拜恩艾克森后，未来将在鹰福特地区（EagleFord）地区进行作业，尽管这里云集了各种专业化的油田服务机构，如何整合各种力量，实现成本优化，依然是一个复杂的系统工程。 

抛开长远的整合运营能力不谈，单就收购后的整合和融合就是一道摆在民营资本面前的大问题。有能力购买不等于有能力消化，在“张大嘴”吃进的同时更要求有“好肠胃”消化，才能达到1+1＞2的整合效应。 

据麦肯锡统计，全球大概有70%的收购是不成功的，其中绝大多数的收购失败是由于整合不成功导致。美国国际商务学者戴维·A·里克斯在《企业经营失败案例分析》中同样提到：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”

 北美跨国经营管理最重要的是跨文化管理，“走出去”既要经营资产，更要经营文化。企业管理已不仅是针对生产流程的全面控制，更是对产业价值的深度挖掘；不仅是围绕员工行为的有效规范，更是对企业文化的全新塑造。 

这也就是所谓的“三分并购、七分整合”。 

“中国工人工作效率更高、更努力、更全面。但是他不会在一个岗位一直做下去。比如今年在打井队工作，明天在地震，后天在采油。老外员工学的很窄，做的也很窄。他一生就是干这么很窄的一个面的工作。这样，他就会对这个方面特别精通。时间久了，一个企业在这个方面自然就有了优于其他企业的优势。”在评价手下中西方雇员的差异时，龚家龙这样评论道。

与之相对应的是西方企业文化中，员工的高度专业化和职业化。一天八小时，一周五天的工作日，是雷打不动的铁律。这也让很多企业家们由衷地感慨“中国企业员工的工作效率着实是远远大于西方员工。”但是另一方面，西方员工的“术业专攻”却又让企业家们感到了现代企业制度对于企业长远发展的基础作用。

 对员工进行持续的培训与开发，尊重员工的独特性、差异性和创造性。这几乎是世界最强的石油公司在人力资源管理上的共同点。而对员工差异性、独特性和自我实现追求的真正理解和尊重正是中国企业最为缺乏的关键因素，也是中国民营资本北美试水的最大的短板。 

习惯性要求员工保存统一，习惯性灌输“以公司为家”的中方管理层，如何驾驭职业化程度高、技术水平一流，但恪守法律和规则，差异化明显的北美本地员工依然是道难题，想要让两种不同文化背景下的员工很好的组合在一起而这也是中国民营资本成功整合被收购公司的关键所在。

“你要保留当地的企业文化，要融入他的企业文化，这个是最难的。”尽管长联石油的收购早已收官，但龚家龙依然如此感慨。而这也是民营资本驾驭北美石油公司必须逾越的一道坎儿。

 “我们有两支本土团队，我们用一支去管理另一支。”面对记者的追问，廖勇在介绍北美公司运营状况时，粗略地轻轻带了过去。显然，整合的挑战对于美都而言才刚刚开始。 

“北美梦”的必要课程 

“在北美这样的地方，中国民企也好，国企也罢，在那个地方都不可能爆发式发展，只能是慢慢的发展。”龚家龙思考了一下，向记者补充说道，“进入那个地方是要适应的，不是说大家有钱，一去那儿就能干惊天动地的事，不可能的”。

 在他看来，中国民营企业在国内的一些习惯是不能带到北美去的，这些惯例在北美是行不通的。也许刚到那里时候大家会有惯性的想法，但是时间久了，就会发现，这是不行的。在高度市场化和法制化的环境下，一切都需要遵循规则。 

“北美最大的优势就是提倡搞市场经济、共同竞争，而中国民营资本的最大特点就是懂变通很灵活。”龚家龙补充道，在他看来中国民营资本将会有更大的作为，同时也需要注意一些无法逃避的问题。

 以环保为例，在非常规油气开采中的环境污染（尤其是水资源）问题已经成为了美国有油气开采的社区重点关注的问题。在北美开发的过程中，如果中国民营企业跟在国内一样，对环境保护不能引起足够的重视，那么将会遭到来自社区的巨大阻力。社区的阻力不止于此，作为表达居民的意愿和对社区居民开展服务的非政府组织，保障社区居民的就业机会、维护原住民利益等也会成为石油公司和社区的矛盾所在。

 “在当地，就必须肯花费时间精力去和社区以及原住民搞好关系。”龚家龙的公司曾在加拿大买下了一个有着大量原住民的区块。“原住民他也是要发展经济的”，龚家龙说，“产量低的地方原住民就很少，他们也知道要住在产量高的土地之上，这样就能和石油公司讨价还价，最终实现双方的利益分配”。

 企业可以用利益来打动原住民，让他们搬离自己祖祖辈辈居住的土地，甚至可以让他们放弃自己土地上的文化遗产为石油开采让路，但北美当地政府绝不可能进行干预。在这种背景下，民营资本不仅要关注股东的利益，也要兼顾雇员、消费者和社会公众的利益，任何违背其利益的行为最终也会对自身的商业经营造成严重影响。

 北美油气投资对于中国民营资本而言是种全新的挑战，不仅需要在石油专业技术领域进行积累，更需要有全球化的视野和现代化的发展理念来规划自己的扩张战略。在这一基础上，清晰自身的定位，制定自己的战略管理路径。

事实上，任何一个国际石油巨头在其投资和扩张背后都有强力的战略管理痕迹。以埃克森美孚为例，自从上个世纪末开始，战略管理便逐渐占据埃克森美孚的核心地位。在埃克森美孚，每一个重要的投资发展决定，公司管理层必经过“深思熟虑”，即使是在油价上涨，业绩蒸蒸日上的大好环境下，决策者仍然能抗拒诱惑“集中注意力、保持克制”，力求使所参与的项目获得可观的回报，这是其一贯坚持的原则。

 而在做投资计划时，埃克森美孚考虑的投资年限会比较长，有的甚至长达20-30年，为此埃克森美孚制定了严苛的投资审核流程。

 对于那些励志要成为扎根北美的油气行业的民营资本而言，“美国梦”不是一夜暴富的虚幻，而是长期耕耘和沉淀的志向。

 “我始终觉得，民营企业肯定是市场最具有活力的，一两家民营企业算不了什么，但是上百家加在一起就不得了，民营企业（联合）走出去，方式不受限，大家都参与进来，共同把公司做大做强，这不是不可以的。”龚家龙向记者说道。

 这不能不让人们回顾埃克森美孚等巨头的前身——标准石油公司，这家历史上巨型石油托拉斯公司最初也是洛克菲勒联合了无数炼化企业通过复杂的股权协议建立起来的。

责编：王亭亭

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